Augmenter son chiffre d'affaires, une solution miracle ?
L'équipe AANL • 14 octobre 2019
« Il n’y a pas de problème qu’une augmentation de Chiffre d’Affaires ne saurait résoudre »
Vous avez certainement déjà entendu cette affirmation. Elle justifie souvent une course effrénée au Chiffre d’Affaires (CA) que s’impose de nombreuses entreprises. Des objectifs extrêmement ambitieux si ce n’est irréalistes peuvent être imposés aux équipes et tous les moyens deviennent bons pour obtenir des contrats.
Mais est-ce bien vrai ?
Certes, on peut comprendre comment l’augmentation de CA peut apparaitre comme une nécessité pour une entreprise, mais on se rendra également compte qu’elle peut aussi être un piège et que ce qui importe finalement est la richesse créée par l’entreprise.
De la nécessité d’augmenter son CA
De nombreuses entreprises qui ont des charges importantes au regard de leur activité et qui ont du mal à y faire face ont tendance à se tourner vers leur département ou fonction commercial(e) pour résoudre ce problème.
La première question que se posent les entreprises qui ne génèrent pas de richesse ou qui en génèrent insuffisamment est celle de leurs revenus. Et la réponse généralement donnée est qu’il faut vendre plus.
Mathématiquement, si j’ai des charges de 1 million et que mes revenus sont de 600 mille, j’estime que mes revenus doivent être de plus d’1 million pour que je puisse espérer couvrir mes charges et faire des bénéfices. Pour atteindre mon seuil de rentabilité, mes revenus doivent augmenter d’au moins 400 mille.
Si je souhaite réaliser un investissement pour mon entreprise et qu’actuellement je pense que je n’en ai pas les moyens, une augmentation de mes revenus devrait me permettre de générer les fonds dont j’ai besoin sur un horizon défini.
Supposons que mes commerciaux demandent à avoir une formation en techniques de vente mais que j’estime n’avoir ni l’argent, ni le temps pour le leur permettre. S’ils veulent des formations, ils doivent vendre plus… Et pourtant Dieu seul sait que pour que ce soient de bons vendeurs, il faut qu’ils soient suffisamment formés.
L’augmentation de mon CA apparait donc comme la réponse toute trouvée aux problèmes que je peux rencontrer.
Il faut les moyens de sa politique… mais aussi la politique de ses moyens.
Si je souhaite augmenter mon CA — ce qui dans l’absolu est une bonne chose car toute entreprise a vocation à grandir, du moins dans la première phase de sa vie — je dois d’abord me demander si mes objectifs de croissance sont réalistes.
Puis-je réellement envisager de passer du point A où je suis aujourd’hui, au point B où je souhaite aller demain, avec les moyens que j’ai et dans les délais que je me fixe ?
Si je donne des objectifs irréalistes à mon équipe, je ne peux pas m’attendre à les voir se réaliser. Je dois donc me demander si les individus de mon équipe (fonctions commerciale, production et support) ont la capacité de réaliser ce que je leur demande :
- Ont-ils la formation nécessaire
- Ont-ils les ressources matériels / outils nécessaires
- Ont-ils le temps nécessaire
- Ont-ils la motivation et la forme physique nécessaire
- Mon équipe est-elle bien dimensionnée
Si mon analyse me permet de déterminer que j’ai la capacité de réaliser ces objectifs sans fondamentalement changer ma structure actuelle, ou si cela reste possible en nécessitant des ajustements de ma part, je dois pouvoir savoir à quel coût
:
- Dois-je redimensionner mon équipe
- Dois-je investir plus et alourdir ma structure financière
- Ma stratégie marketing et commerciale a-t-elle un coût trop élevé
Je mettrai particulièrement en relief le cas des entreprises qui veulent avoir des contrats à tout prix. Il faut qu’elles se posent la question de savoir à quel moment cela ne fait plus sens d’accepter un client car elles courent un double risque en matière de réputation et de rentabilité. Sur ce dernier point, en tant que dirigeant d’entreprise, je peux parfois faire des paris sur le long terme. J’accepte de perdre de l’argent sur un contrat pour entrer sur un marché ou pour entretenir une relation partenariale existante. C’est une action ponctuelle qui fait office d’investissement et dont je me dois d’évaluer les risques. Mais accepter de perdre de l’argent ou de ne pas en gagner de manière systématique pose un problème structurel à mon entreprise.
Je ne peux pas me permettre de ne pas créer la richesse que je suis censée redistribuer pour permettre la viabilité de mon entreprise et de ma relation avec ceux qui y contribuent.
Si on revient à mon analyse globale, je dois m’assurer de ne pas perdre en essayant de gagner.
Ce qui compte finalement, ce n’est pas le CA que je génère, mais la richesse que je crée.
Il faut donc que je m’assure de parvenir à un équilibre entre mon niveau de charge et mon niveau de revenu afin de créer le niveau de richesse que je souhaite pour l’entreprise. Seule la richesse créée peut être réinvestie
au service de l’entreprise et de ses partie-prenantes.
Dans l’exemple précédent où mon entreprise perd 400 mille et où je veux augmenter mes revenus pour y pallier, si j’augmente mes revenus de 400 mille et que mes coûts augmentent de 300 mille, je perds finalement 300 mille au lieu de 400 mille. C’est un moindre mal, mais cela ne résout pas mon problème.
Il peut même arriver sans que je m’en rende compte, que je dépense 500 mille pour générer 400 mille parce que je n’ai pas une maîtrise suffisante de mes coûts. Dans ce cas précis, j’aggrave ma situation et il aurait mieux valu que je ne génère pas ces revenus supplémentaires.
Finalement une question importante qui se pose pour que je puisse créer de la richesse est celle de la maîtrise et de l’optimisation de mes coûts. Suis-je sûr(e) qu’aujourd’hui, tous mes efforts sont justifiés. Je dois me poser la question de savoir si l’intégralité des coûts que je supporte méritent d’être dépensée. Est-ce que je n’ai pas la possibilité d’optimiser ma structure financière
pour m’assurer de créer un maximum de valeur au regard de mon niveau d’activité.
Lorsqu’on parle d’optimisation, beaucoup de gens pensent à des licenciements mais ce volet ne doit être abordé qu’en dernier ressort. Observer, analyser mon entreprise et mettre en place des règles de bonne gestion
est la première chose à faire. Il faut pouvoir comprendre la nature des différents coûts et leurs leviers pour pouvoir éliminer les coûts inutiles.
Si mon activité ne justifie pas l’utilisation de certains coûts mais que je suis obligé de les supporter pour une raison ou pour une autre, je peux réallouer mes charges
pour éviter de subir des pertes inutiles.
Si j’occupe les locaux et que je n’ai pas besoin de toutes les pièces à l’heure actuelle, je peux mettre à la disposition d’autres une partie de ces locaux et générer des revenus qui permettront de compenser les charges additionnelles
que je supporte au regard de mon activité.
Je peux mutualiser certains de mes coûts
avec d’autres acteurs qui partagent les mêmes intérêts que moi. Si un modèle approprié est développé, même les ressources humaines peuvent pour partie être affectées à des missions externes ou être partagées par plusieurs acteurs.
De nombreuses entreprise, j’en suis certaines peuvent résoudre des problèmes qui leur semblent insurmontables en regardant dans un miroir pour identifier leurs zones d’inefficiences afin de faire un travail qui leur permettra d’assainir leur base.
En synthèse, certes, il me faut générer des revenus pour créer de la richesse et réaliser mes objectifs, mais cela est très insuffisant pour que je sois certain(e) d’y parvenir. Une gestion saine de mes coûts sera le premier facteur déterminant de mon potentiel à créer de la richesse. On aura beau verser de l’eau dans un tonneau percé, il ne se remplira pas…
La même logique peut être appliquée à la gestion des finances personnelles.
(Sans perdre la maîtrise)
(Le piège silencieux des dirigeants engagés)
(L’une des compétences les plus sous-estimées du leadership)
L’illusion qu’on entretient On parle beaucoup d’équilibre. Comme s’il existait quelque part. Comme s’il suffisait de le trouver. Mais pour un dirigeant, l’équilibre n’est jamais donné. Il n’est ni stable, ni automatique. Et surtout… personne ne va le créer pour toi. Le réel du rôle Diriger, c’est arbitrer en permanence. Entre court terme et long terme. Entre performance et énergie. Entre responsabilité et vie personnelle. Il n’y a pas de moment où tout est aligné. Seulement des moments où tu choisis Ce qui compte le plus… ici et maintenant. Le mythe du “bon moment” Beaucoup attendent : – Que la charge diminue – Que l’équipe soit plus autonome – Que la situation se stabilise Avant de “reprendre du temps pour eux”. Ce moment arrive rarement. Parce que l’équilibre ne dépend pas du contexte. Il dépend des choix que tu fais malgré le contexte . Ce que font les leaders alignés Les dirigeants qui tiennent dans la durée Ne cherchent pas un équilibre parfait. Ils construisent des points d’ancrage : – Des temps non négociables – Des espaces de recul – Des limites claires Ils ajustent en permanence, sans attendre que tout soit idéal. Ils savent que leur énergie Est une ressource stratégique. Question de leader 👉 “Qu’est-ce que je repousse depuis trop longtemps En me disant que ce n’est pas le bon moment ?” Et surtout : 👉 “Qu’est-ce que je peux ajuster dès cette semaine, Même de manière imparfaite ?” Message clé L’équilibre ne se trouve pas. Il se construit, décision après décision. Pas quand tout va bien. Mais précisément quand ça ne l’est pas totalement. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛
Une confusion très répandue Beaucoup de managers disent vouloir plus d’autonomie dans leurs équipes. Mais dans les faits, ils contrôlent. Ils rappellent. Ils vérifient. Ils corrigent avant même que l’autre ait terminé. Et sans s’en rendre compte, Ils ne managent plus des adultes responsables… Ils gèrent des enfants dépendants . Ce qui se joue vraiment Manager des adultes, c’est accepter une chose inconfortable : 👉 L’autre peut faire autrement que toi. 👉 L’autre peut se tromper. 👉 L’autre peut apprendre sans que tu interviennes à chaque étape. Quand cette confiance n’est pas là, Le manager compense par le micro-management. Et plus il compense, plus l’équipe se désengag e. Pourquoi le micro-management rassure (à tort) Le contrôle donne l’illusion de la maîtrise. Il rassure le manager… Mais il étouffe l’équipe. À long terme, il produit : – De la dépendance – Une perte d’initiative – Une fatigue managériale énorme Un manager débordé est souvent Un manager qui fait à la place . Ce que font les leaders qui managent des adultes Les leaders matures déplacent leur énergie : – Du contrôle vers le cadre – Du “comment” vers le “pourquoi” – De la surveillance vers la responsabilisation Ils sont clairs sur les attentes. Clairs sur les responsabilités. Et cohérents sur les conséquences. Ils ne cherchent pas l’obéissance. Ils construisent la responsabilit é. Question de leader 👉 “Qu’est-ce que je contrôle encore aujourd’hui Par manque de confiance… Et non par réelle nécessité ?” La réponse est souvent très révélatrice. Message clé Manager des adultes, Ce n’est pas renoncer à l’exigence. C’est changer de posture. Moins de contrôle. Plus de clarté. Et une équipe qui grandit Au lieu de dépendre. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛
Le mythe du leader neutre On a longtemps attendu des leaders qu’ils soient rationnels, solides, imperturbables. Comme si ressentir était un défaut. Comme si l’émotion affaiblissait la décision. La réalité est toute autre : un leader n’est jamais neutre. Il est simplement plus ou moins conscient de ce qui le traverse. Ce qui se passe réellement Diriger, c’est être exposé. Aux tensions. Aux projections. À la pression du temps, des résultats, des responsabilités humaines. Les émotions sont là, quoi qu’il arrive. La question n’est pas si tu en as. La question est ce que tu en fais. Le vrai danger Le problème n’est pas l’émotion. Le problème, c’est l’émotion non reconnue . Une émotion ignorée : – S’exprime par de l’irritabilité – Rigidifie les décisions – Se transforme en réactions excessives Quand un leader dit “je ne suis pas affecté.e”, C’est rarement vrai. Ce n'est juste pas formulé. Ce que font les leaders régulés Les leaders solides ne cherchent pas à supprimer leurs émotions. Ils apprennent à les lire, à les nommer, à les réguler. Ils savent faire la différence entre : – Ce que je ressens – Ce que la situation exige – Ce que je décide de montrer Ils utilisent l’émotion comme un signal , pas comme un pilote automatique. Question de leader 👉 “Qu’est-ce que je ressens vraiment là… Et qu’est-ce que cette émotion m’indique sur la situation ?” Nommer, c’est déjà reprendre la main . Message clé Un leader qui se coupe de ses émotions Se coupe aussi d’une partie de sa lucidité. Diriger avec ses émotions, Ce n’est pas se laisser emporter. C’est rester aux commandes, même quand ça remue. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛
La peur silencieuse de nombreux leaders Beaucoup de dirigeants hésitent à créer plus de sécurité dans leurs équipes. Par crainte de perdre en exigence. Par peur d’ouvrir la porte au laxisme. Par inquiétude de ne plus être pris au sérieux. Alors ils durcissent le cadre… et obtiennent l’effet inverse. Ce dont les équipes ont réellement besoin Un cadre sécurisant n’est pas un cadre flou. C’est un cadre lisible . Les équipes ont besoin de savoir : – ce qui est attendu – ce qui est négociable – ce qui ne l’est pas – comment l’erreur est traitée Sans cela, elles se protègent. Et une équipe qui se protège ne performe pas pleinement. Sécurité ≠ permissivité Créer de la sécurité ne veut pas dire tout accepter. Ni tout comprendre. Ni tout excuser. La permissivité évite le conflit. La sécurité, elle, le rend possible sans danger. C’est une différence majeure. Ce que font les leaders exigeants et sécurisants Les leaders solides combinent deux choses : – une exigence claire – une posture humaine Ils autorisent la parole, mais tiennent le cadre. Ils accueillent les difficultés, sans renoncer aux responsabilités. Résultat : des équipes engagées, capables de dire quand ça coince avant que ça casse. Question de leader 👉 “Qu’est-ce qui est absolument non négociable dans mon équipe… et qu’est-ce qui peut être discuté sans mettre en danger la performance ?” Clarifier cela, c’est déjà sécuriser. Message clé Un cadre sécurisant ne fragilise pas l’autorité. Il la renforce. Parce qu’il permet aux équipes d’oser, de s’engager, de progresser sans craindre l’arbitraire. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛
Le réflexe le plus courant Quand les résultats ne sont pas là, le premier réflexe est souvent de regarder les individus. Qui n’est pas au niveau ? Qui manque de compétences ? Qui ne fait pas assez d’efforts ? Et pourtant, dans beaucoup de situations, le problème n’est pas là où on le cherche. Ce que la baisse de performance révèle Une baisse de performance est rarement soudaine. Elle est progressive, silencieuse, cumulative. Elle peut signaler : – un cadre flou – des priorités contradictoires – une surcharge invisible – une perte de sens Autrement dit : des équipes capables, dans un système qui ne les aide plus à bien travailler. La fausse piste des compétences Former davantage n’est pas toujours la solution. Recruter plus non plus. Quand le cadre est confus, même les meilleurs finissent par s’user. La performance ne dépend pas uniquement du “qui”, mais très souvent du comment on organise le travail . Ce que font les leaders lucides Avant de pointer les manques individuels, les leaders solides interrogent le système. Ils se demandent : – Les objectifs sont-ils clairs ? – Les rôles sont-ils bien définis ? – Les arbitrages sont-ils cohérents ? – L’énergie de l’équipe est-elle respectée ? Ils savent qu’on ne répare pas un système en mettant plus de pression sur les personnes. Question de leader 👉 “Si je faisais exactement le même travail dans ce cadre, serais-je performant.e moi-même ?” Cette question change souvent tout. Message clé La performance durable naît d’un environnement juste. Pas d’une exigence aveugle. Avant de demander plus aux personnes, assure-toi que le système leur permet réellement de donner le meilleur. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛
Le malentendu le plus fréquent Beaucoup de leaders confondent encore autorité et dureté. Présence et pression. Cadre et contrôle. Alors ils haussent le ton. Ils répètent. Ils sur-expliquent. Et paradoxalement… leur autorité s’effrite. Ce que les équipes perçoivent vraiment Une équipe ne suit pas une voix forte. Elle suit une posture stable . Les collaborateurs observent : – ta capacité à rester posé.e quand ça tangue – ta cohérence entre ce que tu dis et ce que tu fais – ta manière de dire non L’autorité ne se décrète pas. Elle s’ incarne. Elle se ressent. Ce que l’autorité n’est pas L’autorité n’est pas : – contrôler chaque détail – être inflexible en permanence – avoir toujours réponse à tout Dominer peut donner l’illusion de l’efficacité. Mais sur la durée, cela crée de la peur, de la distance… et du désengagement. Ce qu’est une autorité naturelle Une autorité naturelle repose sur trois piliers simples : – un cadre clair – des décisions assumées – une présence émotionnelle régulée Le leader n’a pas besoin d’élever la voix quand son cadre est solide. Il n’a pas besoin d’insister quand sa posture est juste. C’est cette stabilité qui rassure. Et qui donne envie de suivre. Question de leader 👉 “Qu’est-ce qui, dans ma posture, inspire le respect… sans que j’aie besoin de forcer ?” Souvent, la réponse se joue moins dans les mots que dans la façon d’être. Message clé L’autorité la plus puissante est souvent la plus silencieuse. Celle qui n’écrase pas. Celle qui tient. Se positionner sans dominer, c’est permettre aux autres de grandir sans disparaître soi-même. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛
Ce qu’on applaudit trop souvent On valorise encore beaucoup les leaders qui tiennent coûte que coûte. Ceux qui encaissent. Ceux qui répondent à tout. Ceux qui sont toujours là. Mais à force de confondre engagement et sacrifice, on fabrique des dirigeants fatigués… et des organisations fragiles. Le piège du rôle Quand tu manages, tu veux bien faire. Être présent.e. Être disponible. Être fiable. Alors tu compenses. Tu anticipes. Tu portes pour les autres. Jusqu’au moment où tu ne manages plus une équipe, tu la soutiens à bout de bras. Ce que l’épuisement n’est pas L’épuisement managérial n’est pas un manque de compétence. Ni un manque de passion. Ni un problème de motivation. C’est souvent le résultat d’un leadership sacrificiel : celui qui croit (à tort) que montrer l’exemple, c’est s’oublier. Ce que font les leaders durables Les leaders qui tiennent dans le temps ont compris une chose essentielle : 👉 Ils ne sont pas la solution à tous les problèmes. Ils posent un cadre clair. Ils laissent de l’espace à la responsabilité. Ils acceptent que tout ne repose pas sur eux. Ils managent avec présence, pas avec sur-présence. Question de leader 👉 “Qu’est-ce que je fais aujourd’hui par sens du devoir… alors que ce devrait être de la responsabilité de quelqu’un d’autre ?” Cette question, posée honnêtement, libère énormément d’énergie. Message clé Un leader épuisé ne crée pas de la performance. Il la retarde. Manager sans s’épuiser, ce n’est pas moins s’engager. C’est s’engager autrement. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛
