Le malentendu le plus fréquent Beaucoup de leaders confondent encore autorité et dureté. Présence et pression. Cadre et contrôle. Alors ils haussent le ton. Ils répètent. Ils sur-expliquent. Et paradoxalement… leur autorité s’effrite. Ce que les équipes perçoivent vraiment Une équipe ne suit pas une voix forte. Elle suit une posture stable . Les collaborateurs observent : – ta capacité à rester posé.e quand ça tangue – ta cohérence entre ce que tu dis et ce que tu fais – ta manière de dire non L’autorité ne se décrète pas. Elle s’ incarne. Elle se ressent. Ce que l’autorité n’est pas L’autorité n’est pas : – contrôler chaque détail – être inflexible en permanence – avoir toujours réponse à tout Dominer peut donner l’illusion de l’efficacité. Mais sur la durée, cela crée de la peur, de la distance… et du désengagement. Ce qu’est une autorité naturelle Une autorité naturelle repose sur trois piliers simples : – un cadre clair – des décisions assumées – une présence émotionnelle régulée Le leader n’a pas besoin d’élever la voix quand son cadre est solide. Il n’a pas besoin d’insister quand sa posture est juste. C’est cette stabilité qui rassure. Et qui donne envie de suivre. Question de leader 👉 “Qu’est-ce qui, dans ma posture, inspire le respect… sans que j’aie besoin de forcer ?” Souvent, la réponse se joue moins dans les mots que dans la façon d’être. Message clé L’autorité la plus puissante est souvent la plus silencieuse. Celle qui n’écrase pas. Celle qui tient. Se positionner sans dominer, c’est permettre aux autres de grandir sans disparaître soi-même. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛

Ce qu’on applaudit trop souvent On valorise encore beaucoup les leaders qui tiennent coûte que coûte. Ceux qui encaissent. Ceux qui répondent à tout. Ceux qui sont toujours là. Mais à force de confondre engagement et sacrifice, on fabrique des dirigeants fatigués… et des organisations fragiles. Le piège du rôle Quand tu manages, tu veux bien faire. Être présent.e. Être disponible. Être fiable. Alors tu compenses. Tu anticipes. Tu portes pour les autres. Jusqu’au moment où tu ne manages plus une équipe, tu la soutiens à bout de bras. Ce que l’épuisement n’est pas L’épuisement managérial n’est pas un manque de compétence. Ni un manque de passion. Ni un problème de motivation. C’est souvent le résultat d’un leadership sacrificiel : celui qui croit (à tort) que montrer l’exemple, c’est s’oublier. Ce que font les leaders durables Les leaders qui tiennent dans le temps ont compris une chose essentielle : 👉 Ils ne sont pas la solution à tous les problèmes. Ils posent un cadre clair. Ils laissent de l’espace à la responsabilité. Ils acceptent que tout ne repose pas sur eux. Ils managent avec présence, pas avec sur-présence. Question de leader 👉 “Qu’est-ce que je fais aujourd’hui par sens du devoir… alors que ce devrait être de la responsabilité de quelqu’un d’autre ?” Cette question, posée honnêtement, libère énormément d’énergie. Message clé Un leader épuisé ne crée pas de la performance. Il la retarde. Manager sans s’épuiser, ce n’est pas moins s’engager. C’est s’engager autrement. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛

Ce que personne ne dit vraiment Les bons dirigeants ne sont pas ceux qui ne doutent jamais. Ce sont ceux qui décident malgré le doute. Si tu attends d’être totalement sûr.e, si tu attends que toutes les données soient alignées, si tu attends de ne plus ressentir d’inconfort… tu attends trop longtemps. Le réel du rôle Diriger, ce n’est pas choisir entre le bien et le mal. C’est souvent choisir entre : – deux options imparfaites – des informations partielles – des conséquences qu’on ne maîtrise pas totalement Et pourtant, la décision t’appartient. Même quand personne ne te garantit le résultat. Le mythe de la clarté totale On t’a peut-être fait croire que : “Un bon leader sait exactement quoi faire.” La réalité est plus nuancée : 👉 Un bon leader sait quand il sait assez. La clarté ne précède pas toujours la décision. Très souvent, elle en découle. Comment décident les leaders solides Les dirigeants alignés ne cherchent pas l’absence de doute. Ils cherchent : – suffisamment d’éléments pour avancer – un alignement avec leurs valeurs – une capacité à assumer les conséquences Ils savent que ne pas décider est aussi… une décision. Souvent la plus coûteuse. Question de leader 👉 “Si je devais décider avec 70 % de certitude, que ferais-je maintenant ?” Pas pour avoir raison. Mais pour avancer avec responsabilité. Message clé Le doute n’est pas ton ennemi. Il est le signe que tu prends ton rôle au sérieux. Apprends à décider avec lui, plutôt que de le laisser décider à ta place. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛

Ce que peu de dirigeants osent dire Plus on monte, moins on peut tout dire. Moins on peut douter à voix haute. Moins on peut déposer ce qui pèse vraiment. Et pourtant, la solitude du dirigeant n’est ni un manque de caractère, ni un défaut de leadership. C’est une réalité structurelle du rôle. Pourquoi cette solitude existe Quand tu diriges, tu portes : – la vision – les décisions difficiles – les conséquences (souvent silencieuses) Tu ne peux pas tout partager avec ton équipe. Tu ne peux pas toujours te confier à tes proches. Et tu ne veux pas non plus inquiéter inutilement. Alors tu tiens. Tu réfléchis seul.e. Tu avances… parfois avec un trop-plein. Le vrai problème La solitude n’est pas le problème. 👉 L’isolement, oui. La différence est subtile mais fondamentale : • La solitude peut être un espace de recul et de lucidité. • L’isolement, lui, finit par altérer la qualité des décisions, la clarté mentale et l’énergie. Un dirigeant isolé ne manque pas d’intelligence. Il manque d’un espace sécurisé pour penser à voix haute. Ce que font les leaders solides Les dirigeants les plus stables ne sont pas ceux qui portent tout seuls. Ce sont ceux qui ont un lieu, un cadre, une personne pour déposer sans filtre. Pas pour se plaindre. Pas pour être rassurés. Mais pour clarifier, trancher, revenir à l’essentiel. Parce qu’un esprit encombré prend rarement de bonnes décisions. Question de leader 👉 “Avec qui puis-je être pleinement lucide, sans posture, sans enjeu politique, sans masque ?” Si la réponse est “personne”, ce n’est pas un échec. C’est une information stratégique. Message clé Tu n’as pas besoin de plus de force. Tu as besoin de quelqu’un dans ton camp. Un espace où tu peux penser juste, décider mieux, respirer plus large. C’est exactement pour cela que ce corner existe. CEO & Leader’s Corner Because you need someone in your corner (Parce que tu as besoin de quelqu’un dans ton camp) With love, Adolé 💛

Les piliers fondamentaux d'un management efficace peuvent être résumés en deux mots : CONTRÔLE ET AUTORITÉ. Ne pas sécuriser ces deux prérequis comme fondement de votre plate-forme de leadership vous laissera impuissant face à l'atteinte vos objectifs, constamment frustré et incapable d'influencer l'état d'esprit de ceux que vous menez. (…) Avoir le contrôle équivaut à avoir la capacité de susciter la coopération de ceux que vous menez. Et quand vos mots portent l'autorité, vos directives ont la validité nécessaire pour obtenir des résultats. (…) Alors qu'est-ce que l'autorité ? (…) L'autorité délègue, et reste dans l'air, même lorsque vous n'êtes pas là. Il n’y a pas d'atmosphère du type « quand le chat n'est pas là, les souris dansent ». L'autorité est illustrée par la capacité du Top Manager à inspirer l'équipe. L'habileté innée à obtenir une coopération volontaire est l'un des attributs les plus importants du Top Manager. Extrait de l’Ouvrage « Le Top Manager » écrit par Madou Sylla et traduit par Adolé Akpabie Retrouvez-nous sur Facebook : www.facebook.com/LeTopManager/ Pour en savoir plus sur l'auteur : http://madousylla.com/ Pour acheter le livre sur Amazon : bit.ly/LeTopManager1 Pour acheter le livre à Dakar : L'Harmattan Sénégal, Réseau 4 Vents Mermoz, Mona Lisa Ngor, Point Presse Score Sahm

Une vision bien définie peut fortement inciter les employés à travailler plus dur. Une vision typique peindra une image de l’avenir très certainement meilleure que ce qui existe. Les gens aiment travailler dur pour quelque chose lorsqu’ils sont convaincus de son potentiel. Une vision est aussi un organisme vivant qui respire et peut être mis à jour et modifié à mesure que les facteurs internes et externes évoluent. Elle est dynamique. Elle peut se développer et changer avec votre entreprise... mais elle doit toujours être élaborée avec une image claire du résultat souhaité. C'est là que beaucoup de visions d'entreprise sont déficientes, car elles sont rédigées sans évaluation honnête de la direction que prend l'entreprise. Elles ont juste une fonction symbolique et ont comme objectif d’être accrocher au mur pour les clients les voient afin de donner une image chic à l’entreprise. Encore une fois, soulignons que le but de la vision est de donner une orientation à l'entreprise elle-même et non d'être montrée. Ce dernier point est secondaire. Soyez donc honnête, réfléchi et réaliste dans votre création de la vision et impliquez les parties prenantes les plus importantes de la vision... les employés. Ils seront en mesure de vous donner une contribution extrêmement précieuse dans cette tâche. Extrait de l’Ouvrage « Le Top Manager » écrit par Madou Sylla et traduit par Adolé Akpabie Retrouvez-nous sur Facebook : www.facebook.com/LeTopManager/ Pour en savoir plus sur l'auteur : http://madousylla.com/ Pour acheter le livre sur Amazon : bit.ly/LeTopManager1 Pour acheter le livre à Dakar : L'Harmattan Sénégal, Réseau 4 Vents Mermoz, Mona Lisa Ngor, Point Presse Score Sahm

En plus d'un plan, vous aurez besoin d'une carte. Vous devez connaître le chemin le plus court entre vous et votre destination. Vous aurez également besoin d'une boussole, car vous ne savez peut-être pas dans quelle direction vous devez vous orienter avant de commencer à marcher. La Direction représente les itinéraires spécifiques à parcourir pour atteindre la Vision. La stratégie de Direction doit être claire, réalisable et systématiquement ajustée au fur et à mesure que les situations et les événements évoluent avec le temps. Tout comme les atlas de route ont finalement évolué en GPS sur votre Smartphone, votre stratégie de Direction doit évoluer aussi. Extrait de l’Ouvrage « Le Top Manager » écrit par Madou Sylla et traduit par Adolé Akpabie Retrouvez-nous sur Facebook : www.facebook.com/LeTopManager/ Pour en savoir plus sur l'auteur : http://madousylla.com/ Pour acheter le livre sur Amazon : bit.ly/LeTopManager1 Pour acheter le livre à Dakar : L'Harmattan Sénégal, Réseau 4 Vents Mermoz, Mona Lisa Ngor, Point Presse Score Sahm

Les II (Inconnus – Inconnus) sont les coûts inattendus qui se présenteront à une organisation au cours d'une année donnée. Ces coûts extraordinaires incluent habituellement des déchainements de la nature, comme des tremblements de terre, des ouragans, des inondations, des tornades, etc. Ils peuvent aussi consister en des contingences imprévues comme des procès, des émeutes, des vandalismes, etc. La plupart des entreprises ne budgétisent pas les II parce qu'il est difficile de factoriser quelque chose que personne ne peut prédire dans le présent. Cependant, s’ils se produisent, l'organisation disposera-t-elle des fonds nécessaires pour supporter leurs coûts ? Il n'existe pas de formule réelle et universelle pour calculer les II. Les quelques dirigeants qui donnent la priorité à cet élément de ligne budgétaire ont des approches qui diffèrent considérablement quand il s'agit de processus et de formules. D'un point de vue stratégique, nous proposerons la fixation des II à 10% du volume des ventes de l'année précédente. Extrait de l’Ouvrage « Le Top Manager » écrit par Madou Sylla et traduit par Adolé Akpabie Retrouvez-nous sur Facebook : www.facebook.com/LeTopManager/ Pour en savoir plus sur l'auteur : http://madousylla.com/ Pour acheter le livre sur Amazon : bit.ly/LeTopManager1 Pour acheter le livre à Dakar : L'Harmattan Sénégal, Réseau 4 Vents Mermoz, Mona Lisa Ngor, Point Presse Score Sahm

J’ai besoin de plus de temps Quand les journées ne semblent pas avoir assez d’heures On n’a pas le temps de tout faire et ça devient une source de stress As-tu déjà eu la sensation d’être dans une course effrénée qui ne s’arrête jamais et que quoi que tu fasses, tu n’as jamais assez de temps ? Je suis certaine que tu as répondu « Oui ». En tout cas, je suis sûre que c’est le cas pour beaucoup d’entre nous, et personnellement, ça m’arrive parfois aussi. Le fait est qu’on se dit qu’ on n’a pas le temps de tout faire et que ça devient une source de stress . Au boulot, quelle que soit la vitesse à laquelle on avance, quelles que soient les heures supplémentaires qu’on s’impose, il y en a toujours plus. En effet, le travail ne finit jamais et il faut bien en avoir conscience , sous peine de se flageller à longueur de journée et de ne pas en dormir la nuit. Crois-moi, je sais de quoi je parle. En tant que salariée, voire en tant que stagiaire, il y a plus d’une dizaine d’année, j’ai été dans des systèmes où la norme était de travailler de manière régulière au-delà de 20h , parfois jusqu’à 22h, minuit ou même 2h du matin, en bon petit soldat, sans pour autant récupérer le temps de repos nécessaire par la suite. Ce n’est pas normal ! J’en avais déjà conscience bien avant de me lancer dans une carrière dans le conseil avec quelque questionnement sur ce choix parce que bien que mon intérêt pour ce métier soit avéré, l’idée de travailler un minimum de 60h par semaine (c’est ce qu’on nous disait en entretien) ne m’enchantait guère. J’aimais avoir le temps de me reposer, de flâner, de faire des choses en dehors du travail. À ma grande surprise, en discutant avec un certain nombre de camarades de promo, faisant le même choix, je n’étais pas la seule. Nous avons pourtant choisi de nous aliéner, du moins pendant un temps. Je ne suis pas un robot, je ne suis pas une machine Je me rappelle encore qu’en revenant à Dakar en 2014 dans l’entreprise où j’avais fait mon stage, lors de ma négociation de contrat, je précisais bien, qu’ en dépit de mon professionnalisme, je n’avais nullement l’intention de sacrifier mes soirées et mes weekends. Et lorsque j’entendais mon DG dire à des clients ou des partenaires « Adolé c’est une pro, je peux lui confier n’importe quoi, ça sera fait ; elle travaille beaucoup », je sentais une crispation en moi. C’était un compliment, sans en être un. C’est plutôt une attente déguisée en compliment, une incitation à adopter un comportement. Une voix en moi criait « Je ne suis pas un robot, je ne suis pas une machine ». Il m’en a fallu du courage pour être au clair sur ce que je ne voulais plus et poser mes limites. Je n’étais certes pas celle qui partait en premier du bureau (je n’avais pas de meeting politique ou de séance de sport en plein milieu de l’après-midi 😉), mais j ’ai appris à dire « Non » aux délais irréalistes, « Non » à plus que ce que j’avais humainement la capacité de gérer , tout cela, planning à l’appui. Si tu veux apprendre à dire « Non », inscris-toi ici Tant que tu gères effectivement les priorités et que les attentes mais aussi les engagements sont clairs, c’est le plus important Alors, oui, il y avait toujours de tâches ad hoc à gérer, des demandes urgentes de la direction. Dans ce cas, la question qui se posait était celle de l’arbitrage entre ce qui était prévu et les nouvelles activités . Décision que j’évitais bien entendu de prendre toute seule, sous peine d’essuyer les pots cassés. Il est primordial lorsqu’un manager prends une décision qui impacte le planning et les objectifs de départ, qu’il soit conscient des conséquences de ces changements et qu’il les assume. Mais pour cela, c’est notre rôle de le sensibiliser. Autrement, nous courrons le risque soit de nous retrouver en situation de faute, soit de nous retrouver surmené.e.s et parfois les deux … Oui, il arrivait qu’il y ait des urgences sur un projet et qu’il faille s’adapter et faire preuve de flexibilité pour la réussite du projet. J’étais au rendez-vous. Par contre, avec mon manager, on avait convenu de faire un suivi de ce type de situation et d’en tenir compte, notamment en termes de temps récupérable. Les situations d’urgence, les situations où il faut donner un peu plus de sa personne, ça arrive. Par contre, s i c’est ça la norme dans une entreprise, il y’a un problème . Si c’est ça ton quotidien en tant que personne, il y’a un problème. C’est pour cela qu’il faut être très clair sur : Ce qui est possible Les délais dans lesquels c’est possible Quelles sont les priorités Tant que tu gères effectivement les priorités et que les attentes mais aussi les engagements sont clairs, c’est le plus important . Surtout n’oublie pas de communiquer et de donner de la visibilité de façon régulière. Savoir ce qui se passe permet de corriger ce qui nécessite de l’être aujourd’hui et demain. Si tu veux être maître.sse de ton temps, inscris-toi ici C’est important que tu saches où se trouvent tes priorités J e me rappelle encore lorsque je suis passée d’un agenda dans lequel il y avait une multitude de tâches avec des créneaux parfois très courts dans mes journées à un agenda avec de gros blocs d’activité et un peu plus d’air. Mon N+1 de l’époque m’a fait la remarque suivante : « Avant quand je voyais ton agenda, ça me faisait peur. Maintenant, c’est un peu plus humain ». Effectivement mon attention était partout, mon focus était éparpillé. Mes priorités n’étaient pas assez claires et c’était épuisant, pour mon cerveau comme pour mon corps. Tout ça pour te dire que c’est important que tu saches où se trouvent tes priorités et que tu consacres l’essentiel de ton temps à ces priorités. C’est aussi valable lorsqu’il s’agit de gérer ta vie personnelle. Il y’a toujours plus de choses à faire, mais la question que tu dois te poser, c’est qu’est ce qui est vraiment important pour toi et une fois que tu as ta réponse, ce sont à ces choses que tu dois consacrer ton temps. Oui, il y aura du chaos ; oui certaines choses ne seront pas faites. Non, tout ne sera pas parfait. Et c’est OK . L’idée ici c’est de lâcher prise par rapport à notre besoin de tout maîtriser, de tout gérer et d’être au top. C’est impossible pour toute personne qui tient à sa santé physique et mentale. L’important, c’est de se focaliser sur ce qui est vraiment prioritaire et choisir, c’est renoncer (ça fait peur à beaucoup d’entre nous mais c’est nécessaire). Pour cela, il faut avoir pris le temps de réfléchir à ce qui compte réellement pour nous. Si tu te sens pressé.e par le temps et que tu te dis que tu n’as pas le temps de mener cette réflexion, je t’invite à nouveau à revoir tes priorités ! Qu’est ce qui est plus important, continuer à courir sans vraiment savoir où tu vas et ne pas suffisamment maîtriser ta cadence pour te donner les moyens d’arriver à bon port ou prendre le temps de t’arrêter pour t’assurer d’avancer dans la bonne direction et vérifier que ton équipement et ta cadence sont adaptés ? Avoir davantage d’air Si tu es déjà au clair sur tes priorités, c’est super. Maintenant, si ton planning est serré, tu ne risques pas de t’en sortir non plus . C’est important que tu acceptes de laisser quelques plages libres pour prévoir des évènements comme : Les débordements de certaines activités (nous avons tendance à sous-estimer le temps nécessaire) Les demandes imprévues de ton manager (si tu en as un) ou celles des personnes qui partagent ta vie Des rendez-vous non planifiés Tu as donc de la place pour l’imprévu et cela t’aide à te sentir moins prisonnier.e de ton planning et à avoir davantage d’air . Sans blague, tu auras moins souvent l’impression de suffoquer . Planifier tes pauses peut également te permettre de préserver ces moments dont tu as besoin pour recharger tes batteries. Tu disposes de tout le temps du monde , à toi de savoir t’en servir à bon escient. Pour cela, il est important que tu apprennes à gérer ton focus et ton énergie , car ces deux facteurs déterminent ton succès et sont significativement plus critiques. Si tu veux apprendre à gérer ton focus et ton énergie, inscris-toi i ci